Pembahasan Soal-Soal APK

Tugas I

1) Total suku cadang yang harus dihasilkan                                = 1000 buah

Waktu pembuatan tiap suku cadang                          =     16 menit

Waktu persiapan tiap mesin                                      =       5 jam

Rata-rata kerusakan suku cadang                                          =       2 %

Produksi mingguan 10 shift dan 8 jam/shift

Penyelesaian :

Banyaknya mesin yang diperlukan adalah :

  • Untuk 1 mesin (ditinjau dari segi produk) adalah :

8 jam/shift

  • Jika 10 shift/minggu, maka akan dihasilkan = 30 x 10

= 300 buah

  • Jika tingkat kerusakan 2 % maka,

300 – ( 0,02 x 300 ) = 294 buah/minggu

  • Untuk 1000 buah suku cadang, maka jumlah mesin yang dibutuhkan adalah :

≈3 mesin

  • Untuk 1 mesin (ditinjau dari segi waktu ) adalah :

Waktu yang diperlukan untuk 1000 suku cadang adalah

= 16 x 1000

= 16.000 menit ≈ 266,6667 jam

  • Waktu yang tersedia untuk mesin adalah

= 8 jam/shift x 10 shift

= 80 jam

Dikurangi waktu persiapan mesin (5 jam), maka :waktu aktual untuk pembuatan suku cadang yang tersedia adalah :

= 80 – 5

= 75 jam

  • Sehingga untuk 266,6667 jam waktu yang dibutuhkan, maka diperlukan mesin sebanyak :

≈ 4 mesin

  • Dapatkah 1000 suku cadang diselesaikan, jika :

= 2 mesin x 3 shift x 6 hari

= 36 shift dalam 6 hari

8 jam/shift

  • Bila untuk 2 mesin dengan 36 shift dalam 6 hari, maka berarti akan menghasilkan :

= 30 buah/shift x 36 shift

= 1080 buah

  • Dengan tingkat kerusakan 2 %, maka akan dihasilkan :

= 1080 – (0,02 x 1080)

= 1058 buah

Sehingga untuk 1000 buah suku cadang dapat dihasilkan

2) Target pencetakan : 6.000.000 komponen/tahun

  • 3 shift                  @ 8 jam/shift  per hari
  • 5 hari/minggu                   50 m9nggu/tahun
  • Rata-rata pencetakan tiap komponen = 30 detik
  • Rata-rata pencetakan 5000 buah dalam satu kali proses
  • Tingkat kerusakan = 2 %
  • Keandalan = 97 %
  • Rata-rata waktu penggantian setiap proses = 6 jam

Penyelesaian

  • Total kebutuhan waktu pembuatan 6.000.000 komponen adalah

= 6.000.000 x 30 detik

= 180.000.000 detik

= 50.000 jam

  • Dalam 1 kali proses (5000 komponen) dibutuhkan waktu

= 5000 x 30 detik

= 150.000 detik

= 41,67 jam

Jadi total waktu yang dibutuhkan adalah

= 41,67 + 6

= 47,67 jam/proses

  • Ditinjau dari segi waktu

-         8 jam/shift; 3 shift/hari; 24 jam/hari

-         24 jam/hari x 5 hari/minggu                   = 120 jam/minggu

-         120 jam/minggu x 50 minggu/tahun        =  6000 jam/tahun

-         6000 jam/tahun = ≈ 126 proses

-         126 proses menghasilkan = 126 x 5000   = 630.000 buah

-         Untuk 6.000.000 komponen, maka mesin yang diperlukan adalah

buah mesin ≈ 9 mesin

  • Ditinjau dari segi produk

1 mesin =

=

= 2880 x 5 buah/minggu

= 14.400 buah/minggu

= 14.400 x 50 minggu/tahun

= 720.000 buah/tahun

  • Untuk tingkat kerusakan 2 %, maka komponen yang dihasilkan tiap tahun adalah :

= 720.000 – (0,02 x 720.000)

= 705.600 buah

  • Jumlah proses

= 141 proses

  • Jadi untuk membuat 6.000.000 komponen dibutuhkan

≈ 8 mesin

Tugas II

1)         Station 1 ( load and unload )                 = 2 server

Station 2 ( horizontal milling )    = 2 server

Station 3 ( vertical milling )                    = 3 server

Station 4 ( drilling )                               = 2 server

Transport time                                      = 3,5 jam

Ditanyakan :

a.       Maximum production (Rp)

b.      Utilization of each machine (Um)

c.       Average utilization of the system (Ū)

Penyelesaian :

WL1 = (4+3)(0,2)(1)+(4+3)(0,2)(1)+(4+3)(0,25)(1)+(4+3)(0,35)(1)

= 1,4 + 1,4 + 1,75 + 2,45

= 7

WL2 = (15)(0,2)(1)+(16)(0,2)(1)+(10)(0,25)(1)

= 3 + 3,2 + 2,5

= 8,7

WL3 = (14)(0,2)(1)+(11)(0,2)(1)+(18)(0,35)(1)

= 2,8 + 2,2 + 6,3

= 11,3

WL4 = (13)(0,2)(1)+(12+17)(0,2)(1)+(9)(0,25)(1)+(8)(0,35)(1)

= 2,6 + 5,8 + 2,25 + 2,8

= 13,45

1          2           3             4          1            : Nt = 4

WL5 = (3,5)(4)(0,2)(1)+(3,5)(4)(0,2)(1)+(3,5)(4)(0,25)(1)+(3,5)(4)(0,35)(1)

= 2,8 + 2,8 + 3,5 + 4,9

= 14

Forstation  1 = WL1/S1 =      7/2      = 3,5     min

Forstation  2 = WL2/S2 =   8,7/2      = 4,35   min

Forstation  3 = WL3/S3 = 11,3/3      = 3,77   min

Forstation  4 = WL4/S4 = 13,45/2    = 6,725 min (*)

Forstation  5 = WL5/S5 = 14/9         = 1,556 min

a) Rp                = 2/13,45         = 0,149 pc/min

= 8,94 pc/hour

R*pA = Rp* x pA = 8,94 x 0,2     = 1,788 pc/hr

R*pB = Rp* x pB = 8,94 x 0,2     = 1,788 pc/hr

R*pC = Rp* x pC = 8,94 x 0,25   = 2,235 pc/hr

R*pD = Rp* x pD = 8,94 x 0,35   = 3,129 pc/hr

b) U1 = (7/2)(0,149)              = 0,5215          (52,15 %)

U2 = (8,7/2)(0,149)           = 0,6482          (64,82 %)

U3 = (11,3/3)(0,149)         = 0,5617          (56,17 %)

U4 = (13,45/2)(0,149)       = 0,1                (100 %)

U5 = (14/9)(0,149)            = 0,2318          (23,18 %)

c) Ū =

n + 1

Ū =

Ū =

=

= 0,59264

= 59,26 %

BS1 =      7   x 0,149   = 1,043

BS2 =   8,7   x 0,149   = 1,2963

BS3 = 11,3   x 0,149    = 1,6837

BS4 = 13,45 x 0,149    = 2

BS5 = 14      x 0,149   = 2,086

Sistem Poka-Yoke

Sistem Poka-Yoke

Konsep dan Metodologi Poka-Yoke

Di Jepang, para ahli pengendalian mutu menciptakan istilah “poka-yoke”, yang diterjemahkan menjadi “pembuktian-kesalahan”. Poka-yoke mengacu pada dimana kesalahan dibuat—poka mengacu pada operasi dan yoke pada pencegahan kesahan.

Gambar 12.9 Hubungan antara Produk Cacat dan Peralatan Poka-Yoke

Peralatan poka-yoke telah digunakan di seluruh Jepang. Anda akan menemukan peralatan tersebut di hampir semua pabrik yang mempekerjakan sekurang-kurangnya 10 atau 20 pekerja. Akan tetapi sangat sedikit pabrik yang memproduksi sendiri peralatan poka-yoke yang dengan pintar menyelesaikan permasalahan-permasalahan khusus pabrik. Gambar 12.9 menunjukkan bagaimana alat poka-yoke dapat dibagi menjadi tiga tipe utama.

Ketiga tipe alat poka-yoke yang diperlihatkan pada Gambar 12.9 diuraikan sebagai berikut.

Alat penghenti

§      Berhenti karena adanya penyimpangan. Jenis alat ini dapat mendeteksi penyimpangan tertentu yang dapat mengarah ke dihasilkannya produk cacat. Ketika penyimpangan dideteksi, alat ini menghentikan operasi atau fungsi mesin saat itu. Ini dapat dianalogikan dengan Anda istirahat di rumah tidak bekerja ketika Anda terserang flu berat.

§      Berhenti karena ada produk cacat/kerusakan. Jenis alat ini dapat mendeteksi ketika mesin menghasilkan produk rusak dan segera menghentikan operasi atau fungsi mesin saat itu sehingga tidak menghasilkan lebih banyak produk cacat. Ini dianalogikan dengan meninggalkan kerja untuk pulang dan istirahat di tempat tidur ketika flu diperparah dengan demam berat.

Alat kontrol

§      Kontrol kesalahan. Jenis alat ini mencegah operator menyimpang dari standar operasi dan membuat kesalahan. Analogi untuk hal ini adalah menutup mata Anda ketika Anda melihat awan debu datang ke arah Anda.

§      Kontrol aliran. Jenis alat ini menjaga barang-barang cacat agar tidak masuk ke proses selanjutnya. Analogi hal ini adalah cara mata yang ada noda debunya membasahi mata untuk menghilangkan debu.

Alat peringatan

§      Sinyal peringatan. Jenis alat ini menggunakan lampu dan/atau bel untuk memberi peringatan ketika terjadi penyimpangan yang dapat mengarah ke dihasilkannya produk cacat. Ini analog dengan lonceng angin yang hanya berbunyi ketika anginnya cukup kuat untuk menunjukkan derajad tertentu akan adanya bahaya api.

§      Sinyal adanya produk cacat/kerusakan. Jenis alat ini menggunakan lampu dan/atau bel untuk memberi peringatan ketika terjadi kerusakan. Analog untuk kasus ini adalah alarm kebakaran yang memberi peringatan akan adanya kebakaran.

Seperti yang dapat Anda lihat, alat poka-yoke beroperasi dalam satu atau dua cara: sebagai alat yang menginformasikan kita ketika akan mulai dihasilkan produk cacat, atau sebagai alat yang menginformasikan kita ketika benar-benar terjadi ada produk cacat. Seharusnya jelas jenis operasi mana yang lebih bernilai. Seperti kata peribahasa, satu ons pencegahan bernilai satu pound perawatan.  Itulah mengapa para pemimpin JIT menekankan kebutuhan pengembangan alat untuk mendeteksi penyimpangan dan memberikan peringatan lebih lanjut tentang potensi terjadinya kecacatan.

Akan tetapi tidak selalu mudah untuk memprediksi kapan kecacatan kemungkinan besar akan terjadi. Dalam kasus-kasus semacam ini, kita harus merespon ke produk cacat ketika produk cacat muncul. Ketika ada produk cacat di pabrik, kita harus memperlakukannya sebagai keadaan darurat yang sesungguhnya. Lampu alarm dan bel harus menarik perhatian kita dan memberikan tindakan langsung untuk menyelesaikan permasalahan yang menciptakan produk cacat.

Pendekatan Poka-Yoke

Bayangkan seorang anggota tim kaizen berdiri di suatu ruang kerja yang telah memproduksi barang-barang cacat dan bertanya pada dirinya sendiri, “Jenis alat poka-yoke apa yang akan saya gunakan?

Pada dasarnya, ia dapat mengambil salah satu dari tiga pendekatan berikut:

1.      Ia dapat melihat bentuk bagian yang sedang diproses dan memeriksa apakah dapat digunakan atau tidak.

2.      Ia dapat mempelajari urutan langkah-langkah pemrosesan yang dilakukan oleh operator.

3.      Ia dapat memeriksa parameter-paremeter kuantitif operasi.

Jika ia mengambil pendekatan pertama, ia harus memeriksa standar-standar yang berkenaan dengan bentuk, dimensi, dan bobot bagian material lain yang terlibat dan memeriksa jika ada standar yang belum terpenuhi. Ia dapat menggunakan metode ini untuk memisahkan produk yang cacat dengan yang tidak. Kita sebut metode ini “metode karakteristik barang”.

Jika ia mengambil pendekatan kedua, yang kita sebut “metode langkah operasi”, ia bisa mendapati bahwa sedikitnya satu langkah terkadang tidak dilakukan dengan benar, dan kemudian alat poka-yoke dapat dikembangkan untuk mencegah kelalaian operator pada langkah tersebut.

Jika ia mengambil pendekatan ketiga, ia perlu mempelajari data numerik yang menguraikan berbagai parameter operasi yang dapat dihitung, seperti berapa kali operasi diulang, jumlah bagian yang terlibat, waktu yang dibutuhkan, dan seterusnya. Variasi atau gap dalam data numerik ini dapat membantu menyortir produk-produk cacat dan bebas cacat. Kita sebut ini “metode statistik”.

Mari kita lihat lebih dekat pada masing-masing pendekatan ini dan metode-metode yang berhubungan.

Metode Karakteristik Barang

§      Metode bentuk. Untuk metode ini, kita perlu memiliki set standar untuk berbagai karakteristik bentuk, seperti lubang, sudut, lekukan atau lipatan, tonjolan, belokan, dan sebagainya. Kemudian kita dapat membandingkan masing-masing karakteristik bentuk barang terhadap standar-standar ini untuk melihat apakah barang tersebut cacat.

§      Metode dimensi. Dalam kasus ini, kita harus memiliki set standar untuk berbagai dimensi, seperti tinggi, panjang, lebar, ketebalan, diameter dan sejenisnya. Kemudian kita bandingkan masing-masing karakteristik dimensional barang terhadap standar-standar ini untuk melihat apakah  barang tersebut cacat.

§      Metode bobot. Dilengkapi dengan standar bobot, kita dapat hanya menimbang masing-masing barang untuk memeriksa apakah ada massa tambahan yang mengindikasikan produk cacat. Kita juga dapat memeriksa keseimbangan bobot antara paruh kanan dan kiri dari barang-barang tertentu.

Metode Langkah Operasi

§      Metode urutan dalam proses. Tujuan poka-yoke di sini adalah mencari kapan operator menyimpang dari standar operasi, baik dalam pekerjaan mereka sendiri atau dalam cara mereka bekerja menggunakan peralatan, dan untuk menjaga agar mereka tidak melanjutkan urutan operasi dalam proses tersebut.

§      Metode urutan antar proses. Dalam kasus ini, alat poka-yoke bekerja untuk menghentikan operasi bilamana suatu proses dalam satu rangkaian proses dilakukan dengan tidak benar atau terabaikan.

Metode Statistik

§      Metode cacah/hitung. Di sini, kita memeriksa ruang kerja terhadap standar-standar yang ada untuk jumlah berapa kali suatu operasi harus diulangi atau jumlah bagian yang terlibat. Alat Poka-yoke dapat mendeteksi ketika angkanya salah dan dapat memberikan peringatan.

§      Metode sisa. Terkadang, bagian-bagian dikelompokkan menjadi kumpulan-kumpulan sebelum diproses atau dirakit. Suatu alat poka-yoke dapat mendeteksi ketika ada bagian yang tertinggal dalam kumpulan-kumpulan yang digunakan dan dapat membunyikan alarm untuk memberitahukan bahwa ada bagian hilang.

§      Metode statistik lainnya. Nilai-nilai numerik lainnya yang dapat dimonitor dengan alat poka-yoke mencakup tekanan, arus listrik, suhu, dan waktu. Alat poka-yoke dapat memberitahu kita bilamana ada nilai-nilai ini yang tidak sesuai standar.

Alat Deteksi Poka-Yoke

Semua jenis alat dapat digunakan untuk mendeteksi penyimpangan. Umumnya, alat pendeteksi semacam ini dapat dikategorikan menjadi alat kontak dan alat nonkontak.

Mari kita lihat beberapa contoh tipikal pada masing-masing kategori ini.

Alat Kontak

§      Microswitches dan limit switches. Kedua tipe detektor ini merupakan yang paling umum digunakan sebagai alat poka-yoke. Mereka paling baik mendeteksi adanya dan posisi benda-benda yang digunakan untuk kerja, pemotong, dan bor atau mata pisau. Microswitches menawarkan berbagai aktuator untuk dipilih menurut aplikasi spesifik. Gambar 12.10 mendata tipe dan ciri-ciri masing-masing aktuator utama.

§      Alat kontak lainnya. Meskipun microswitches dan limit switches merupakan tipe saklar kontak yang paling sering digunakan, ada sebagian jenis “saklar sentuh” lainnya yang menonjolkan deteksi posisi benda-benda yang digunakan untuk kerja yang sangat sensitif. Sebagai tambahan, trafo diferensial dapat digunakan untuk mendeteksi perubahan dalam gaya elektromagnetis seperti tipe tekanan kontak dan saklar trimetron dapat digunakan untuk aplikasi dial gauge.

Saklar Nonkontak

§      Saklar fotoelektrik. Saklar fotoelektrik dapat digunakan dengan alat yang meneruskan dan memantulkan cahaya. Sebagai detektor, saklar fotoelektrik ada dalam dua tipe: saklar searah yang mendeteksi gangguan transmisi cahaya antara dua saklar fotoelektrik, dan saklar pemantul yang menggunakan pantulan berkas cahaya. Selanjutnya saklar pantul dibagi menjadi pemantul dispersi dan pemantul arus balik. (Lihat Gambar 12.11).

Terkadang saklar fotoelektrik juga diklasifikasikan menurut fungsi. Sebagian memiliki amplifier eksternal, lainnya memiliki amplifier yang dibuat di dalam, dan lainnya terdiri dari power supply yang dibuat di dalam. Gambar 12.12 memperlihatkan bagaimana saklar fotoelektrik digolongkan menurut metode deteksi dan fungsi. Gambar 12.13 memperlihatkan bagaimana saklar fotoelektrik dengan amplifier yang dibuat di dalam digunakan. Gambar 12.14 menunjukkan bagaimana saklar serat optik digunakan.

§      Saklar kedekatan. Saklar kedekatan diaktifkan ketika saklar mendekat ke suatu objek. Beberapa saklar kedekatan menggunakan elektromagnetisme untuk mendeteksi kedekatan. Gambar 12.15 menunjukkan berbagai cara menggunakan saklar kedekatan.

§      Sensor posisi. Saklar nonkontak juga mencakup sensor yang membantu memposisikan objek dengan benar. Gambar 12.16 memperlihatkan beberapa cara penggunaan sensor ini.

§      Sensor diameter luar dan lebar. Sensor-sensor ini menggunakan kelompok berkas cahaya paralel untuk mendapatkan gambaran yang terukur dengan tepat dari objek yang sedang dideteksi. Sensor-sensor ini dapat mengukur dimensi objek secara terus-menerus, seperti diameter luar dan lebar. Gambar 12.17 menunjukkan beberapa cara menggunakan sensor diameter luar dan lebar.

§      Sensor geser. Sensor geser, yang biasanya menggunakan laser atau media optis lainnya, dapat mengukur dimensi terarah objek tanpa menyentuh objek. Sensor ini juga dapat mengukur berbagai karakteristik warna dan material. Gambar 12.18A dan 12.18B memperlihatkan beberapa penggunaan sensor geser.

§      Sensor lintasan benda logam. Sensor nonkontak ini dapat mendeteksi lintasan benda-benda logam. Manfaat sensor ini adalah mendeteksi objek-objek logam yang bergerak cepat dan menghitung objek-objek logam yang sangat kecil. Gambar 12.19 menunjukkan bagaimana sensor lintasan logam dapat digunakan.

§      Sensor berkas warna. Sensor berkas warna dapat digunakan untuk merasakan perbedaan antara dua warna yang berbeda tipis dan mendeteksi berkas yang sangat kecil. Gambar 12.20 memperlihatkan bagaimana penggunaan sensor berkas warna.

§      Saklar getaran. Sensor ini dapat mendeteksi getaran di hampir semua jenis material. Mereka juga dapat digunakan untuk mendeteksi lintasan, lebar dan mata bor yang hilang dalam berbagai objek. Gambar 12.21 memperlihatkan beberapa cara menggunakan saklar getaran.

EKSPERIMEN TAGUCHI

EKSPERIMEN TAGUCHI

1. PENDAHULUAN

Metode Taguchi diperkenalkan oleh Dr. Genichi Taghuci (1940). Sasaran metode Taguchi adalah menjadikan produk robust terhadap noise, karena itu sering disebut sebagai Robust Design. Menurut Taguchi, ada 2 (dua) segi umum kualitas yaitu kualitas rancangan dan kualitas kecocokan. Kualitas rancangan adalah variasi tingkat kualitas yang ada pada suatu produk yang memang disengaja, sedangkan kualitas kecocokan adalah seberapa baik produk itu sesuai dengan spesifikasi dan kelonggaran yang disyaratkan oleh rancangan.

Taguchi membagi upaya untuk meningkatkan kualitas atas 3 (tiga) hal, yaitu :

  1. Desain Sistem, yaitu upaya dimana konsep-konsep, ide-ide, metode baru dan lainnya dimunculkan untuk memberi peningkatan produk.
  2. Desain Parameter, digunakan untuk mencegah terjadi variabilitas, dimana parameter-parameter ditentukan untuk menghasilkan performansi yang baik.
  3. Desain toleransi, yaitu peningkatan kualitas dengan mengetatkan toleransi pada parameter produk atau proses untuk mengeurangi terjadinya variabilitas pada performansi produk.

2. PERANCANGAN EXPERIMEN TAGUCHI

Ada beberapa langkah yang diusulkan Taguchi untuk melakukan eksperimen secara sistematis, yaitu :

  1. Menyatakan permasalahan yang akan dipecahkan
  2. Menentukan tujuan penelitian
  3. Menentukan metode pengukuran
  4. Identifikasi faktor
  5. Memisahkan faktor kontrol dan faktor noise
  6. Menentukan level setiap faktor dan nilai faktor
  7. Mengidentifikasi faktor yang mungkin berinteraksi
  8. Menggambarkan linier graph yang diperlukan untuk faktor kontrol dan interaksi
  9. Memilih Orthogonal Array
  10. Pemasukkan faktor atau interaksi ke dalam kolom
  11. Melakukan eksperimen
  12. Analisa hasil eksperimen
  13. Interpretasi hasil
  14. Pemilihan level faktor untuk kondisi optimal
  15. Perkiraan rata-rata proses pada kondisi optimal
  16. Menjalankan eksperimen konfirmasi

3. EXPERIMEN TAGUCHI

Seorang Engineer melakukan percobaan dengan menggunakan 4 faktor kontrol yaitu A, B, C, D. yang dilakukan dengan 3 level percobaan dan kriteria smaller the better (STB). Setelah melakukan 9 kali percobaan dengan 2 kali pengulangan (replikasi) dihasilkan data sebagai berikut:

Percobaan 

 

Replikasi 1 Replikasi 2
1 56 50
2 58 52
3 43 49
4 55 52
5 45 42
6 35 32
7 42 45
8 36 33
9 31 34

Dengan Metode Taguchi penyelesaiannya adalah sebagai berikut :

1.      Memilih Orthogonal array

Untuk menentukan Orthogonal Array yang diperlukan maka dibutuhkan perhitungan derajat kebebasan (DB). Dari contoh diatas percobaan dilakukan dengan 4 faktor dan 3 level, sehingga membutuhkan 8 derajat bebas (vfl = 4 x (3-1) = 8) sehingga matriks orthogonal array yang sesuai dengan percobaan tersebut adalah L9(34).

A B C D
1 1 1 1 1
2 1 2 2 2
3 1 3 3 3
4 2 1 2 3
5 2 2 3 1
6 2 3 1 2
7 3 1 3 2
8 3 2 1 3
9 3 3 2 1

2.      Menghitung tabel respon faktor

A B C D Hasil Percobaan
1 1 1 1 1 56 50 53.00
2 1 2 2 2 58 52 55.00
3 1 3 3 3 43 49 46.00
4 2 1 2 3 55 52 53.50
5 2 2 3 1 45 42 43.50
6 2 3 1 2 35 32 33.50
7 3 1 3 2 42 45 43.50
8 3 2 1 3 36 33 34.50
9 3 3 2 1 31 34 32.50

Berdasarkan tabel diatas maka dihasilkan tabel respon sebagai berikut:

A B C D
Level 1 51.33 50.00 40.33 43.00
Level 2 43.50 44.33 47.00 44.00
Level 3 36.83 37.33 44.33 44.67

3.      Analisa hasil experimen dengan metode ANOVA

Sumber Variasi Derajat bebas (db) SS MS F hitung SS’ Kontribusi
A 1 632.11 632.111 171.684 628.43 46.91%
B 1 483.11 483.111 131.215 479.43 35.78%
C 1 135.11 135.111 36.697 131.43 9.81%
D 1 8.44 8.444 2.294 4.76 0.36%
Reidual (e) 22 81.00 3.682 1 95.73 7.15%
SSt 26 1339.78 51.530 1339.78
Mean 1 34672.22
SS Total 27 36012

4.      Interpretasi hasil

Dari tabel ANOVA faktor A paling berpengaruh terhadap percobaan dengan kontribusi 48.42%, selanjutnya faktor B dengan kontribusi 27.61% dan faktor C 16.81%.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

I. Pendahuluan

1.1. Latar Belakang Munculnya Konsep Supply Chain Management.

Munculnya SCM dilatar belakangi oleh  praktek tradisional dalam bisnis serta perubahan lingkungan bisnis.

Praktek Tradisional

Produk atau jasa yang kita gunakan adalah hasil dari serangkaian proses panjang yang melewati beberapa tahapan fisik maupun non fisik. Sebuah produk akan sampai ke tangan pemakai akhir setelah setidaknya melalui beberapa proses dari pencarian bahan baku, proses produksi, dan proses distribusi atau transportasi. Proses-proses ini  melibatkan berbagai pihak yang berhubungan antara satu dengan yang lainnya. Penyedia bahan baku (pemasok) mensuplai kebutuhan produksi para perusahaan manufaktur yang akan mengolah bahan baku tersebut menjadi produk jadi. Produk jadi disampaikan ke pemakai akhir lewat pusat-pusat distribusi, ritel, pedagang kecil, dan sebagainya. Rangkaian pihak-pihak yang menangani aliran produk inilah yang dinamakan dengan istilah Supply Chain (SC). Gambar 1memberikan ilustrasi sebuah supply chain yang sederhana. Sebuah SC akan memiliki komponen-komponen yang biasanya disebut channel. Misalnya ada supplier, manufaktur, distribution center, wholesaler, dan retailer.

Semua channel tersebut bekerja untuk memenuhi kebutuhan konsumen akhir. Pada kenyataannya, struktur sebuah SC mungkin jauh lebih komplek dari gambar di atas. Sebuah pemasok mungkin sekaligus adalah industri manufaktur. Dengan kata lain, sebuah SC bisa saja melibatkan sejumlah industri manufaktur dalam satu rantai hulu ke hilir. Demikian juga, SC tidak selalu merupakan rantai lurus. Sebuah industri manufaktur bisa memiliki ratusan bahkan ribuan pemasok. Produk-produk yang dihasilkan oleh sebuah industri mungkin didistribusikan oleh beberapa pusat distribusi yang melayani ratusan bahkan ribuan  wholesaler dan ritel, pedagang kecil dan sebagainya. Setiap channel dalam SC akan memiliki aktivitas-aktivitas yang saling mendukung. Secara keseluruhan aktivitas-aktivitas tersebut meliputi perancangan produk, peramalan kebutuhan, pengadaan material, produksi, pengendalian persediaan, distribusi/transportasi, penyimpanan/pergudangan, dukungan pelayanan kepada pelanggan, proses pembayaran, dan sebagainya. Pada tingkatan yang lebih strategis ada aktivitas-aktivitas seperti pemilihan pemasok, penentuan lokasi pabrik, gudang, pusat distribusi, dan sebagainya. Secara tradisonal, semua aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan tanpa atau dengan sedikit koordinasi. Istilah cross-fucsional team misalnya, tidak banyak diaplikasikan dalam manajemen supply chain tradisional. Tiap bagian berusaha membuat ukuranukuran tersendiri dalam menentukan kesuksesan pekerjaannya.

Demikian juga hubungan antar channel dalam supply chain. Hubungan antara pemasok dengan perusahaan yang disuplainya juga hanya terbatas pada transaksi jual beli. Pola-pola negosiasi benar-benar mementingkan pihak-pihak secara individual, dan bukan mengacu pada kinerja keseluruhan pihak yang menjadi pembentuk sebuah supply cahin secara holistik. Pemasok berkeinginan untuk memindahkan atau menjual produknya secepat dan sebanyak mungkin dengan harga yang tinggi, sementara perusahaan yang disuplainya menginginkan harga yang murah dan pengiriman yang cepat. Pola hubungan seperti ini dinamakan adversarial.

1.2. Sejarah SCM dan IT dalam Industri Manufactur

Dalam lingkungan manufaktur, perbaikan terhadap produktivitas mengalami pembenahan terus-menerus dan hal itu telah menjadi isu besar bagi setiap orang. Sejak komputer ditemukan dan digunakan secara luas dalam industri perdagangan, IT telah menyodorkan berbagai macam solusi dalam rangka perbaikan tingkat produktivitas. Sekitar 30 tahun lampau MRP (Material Requirement Planning/ Perencanaan Permintaan Barang) hadir di dunia. Inilah awal mulanya komputer menambah sistem perencanaan guna mendukung bidang manufaktur. MRP telah berkembang begitu pesat di seluruh dunia dan pada setiap industri manufaktur sebagaimana komputer berkembang menjadi populer. Penagihan atas barang-barang yang sebelumnya dilakukan dengan menggunakan kertas, kini semuanya dilakukan secara digital dan ditayangkan dalam komputer  sehingga bisa diperhitungkan berapa jumlah barang untuk memenuhi perencanaan produksi atas produk akhir.

Setelah penggunaan MRP menjadi populer metode itu sendiri mengalami pembenahan secara bertahap dengan perubahan nama seperti MRP II (Manufactur Resource Planning), CIM (Computer Integrated Manufacturing), ERP (Enterprise Resource Planning), etc. Ini semua dilakukan dalam rangka memperbaiki computing power dari hard ware dan IT Technology. Dalam MRP II kapasitas manufactur dipertimbangkan dalam perencanaan produksi oleh karena itu berbagai ekses yang berkaitan dengan masalah penyediaan produk yang terjadi dibawah MRP dengan suatu perencanaan yang besar dapat dihindari. CIM (Computer Integrated Manufacturing) adalah gagasan yang menggabungkan sistem produksi dengan sistem penjualan. Sebelumnya, bagian penjualan dan bagian operasi berjalan secara terpisah dengan sekumpulan data transfer mingguan dan bulanan.

Dengan memadukan sistem penjualan dan operasi melalui pertukaran data harian atau dalam komputer yang tersentralisasi, berbagai perubahan yang terjadi dalam jumlah penjualan dapat terefleksi dalam perencanaan produksi. Hal ini sangat esensial dalam mengatasi fluktuasi pasar. Selanjutnya, ERP (Enterprise Resource Planning) muncul belakangan. ERP adalah kemasan bisnis software yang mengatur seluruh dasar bisnis dalam perusahaan manufactur dalam suatu lingkungan yang sama. Area bisnis yang dilingkup oleh ERP adalah: akuntansi keuangan, akuntansi pengendalian, penjualan, manajemen material, pembelian, perencanaan produksi, manajemen sumberdaya manusia, dan sebagainya. Dan semua aplikasi bisnis dapat dinyatakan dalam sebuah komputer kecil (Unix machine, atau Windows NT Machine) sama dengan komputer mainframe IBM pada tahun 1980-an. Dan pelanggan dapat dengan mudah membiasakan dirinya dengan sistem ini dalam praktek bisnisnya.

Data antara setiap bagian dalam perusahaan dapat menjadi transparan. Hal ini membuat supply chain dalam suatu perusahaan dapat menjadi lebih sederhana dan efisien. Apa yang telah dikemukakan di atas, merupakan kegiatan yang memfokuskan pada satu perusahan. Namun demikian, tetap diakui, bahwa akan ada masalah manakala perusahaan tersebut berhubungan dengan perusahaan yang lain. Masalah yang muncul karena adanya penyekatan ketika diterapkan konsep supply chain management. Kegiatan perencanaan produksi, distribusi, transportasi dilihat sebagai aktivitas yang terpisah satu sama lain. Tatkala konsumen menjadi semakin kritis, mereka menuntut penyediaan produk secara tepat tempat, tepat waktu. Perusahaan manufaktur yang antisipatif akan hal tersebut akan mendapatkan pelanggan sedangkan yang tidak antisipatif akan kehilangan pelanggan. Supply chain management menjadi satu solusi terbaik untuk memperbaiki tingkat produktivitas antara perusahaan-perusahaan yang berbeda. Keunggulan kompetitif dari SCM adalah bagaimana ia mampu me-manage aliran barang atau produk dalam suatu rantai supply. Dengan kata lain, model SCM mengaplikasikan bagaimana suatu jaringan kegiatan produksi dan distribusi dari suatu perusahaan dapat bekerja bersama-sama untuk memenuhi tuntutan konsumen. Tujuan utama dari SCM adalah: pernyerahan/pengiriman produk secara tepat waktu demi memuaskan konsumen, mengurangi biaya, meningkatkan segala hasil dari seluruh supply chain (bukan hanya satu perusahaan), mengurangi waktu, memusatkan kegiatan perencanaan dan distribusi. Ada banyak paket software dari SCM yang sesuai dengan kondisi pasar.

Perusahaan yang telah menerapkan SCM sangat sukses dalam memperbaiki tingkat produktivitasnya dan tentunya meningkatkan keuntungan secara dramatis. Penggunaan internet yang makin populer mendorong setiap perusahaan dapat bekerjasama untuk membangun suatu supply chain sehingga terbentuklah apa yang disebut dengan virtual company. Melalui teknologi ini, suatu perusahaan yang begitu unggul dalam bidang pemasaran dapat bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan kecil lainnya yang mungkin memiliki keunggulan dalam bidang manufacturing, penjualan, distribusi, dan sebagainya. Teknologi internet telah merombak pengelolaan bisnis yang konvensional. Salah satu contoh terkenal adalah Amazon Company. Perusahaan ini tidak perlu lagi menjual buku-bukunya melalui retailer guna memenuhi permintaan konsumen. Internet dan e-commerce adalah bagian yang paling penting dari pelaksanaan sistem SCM.

II. Konsep Supply Chain

Supply chain (rantai pengadaan) adalah suatu sistem melalui mana suatu organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai organisasi yang saling berhubungan yang mempunyai tujuan yang sama yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang tersebut.  Kata penyaluran mungkin kurang tepat karena dalam istilah supply termasuk juga proses perubahan barang jadi misalnya dari barang mentah menjadi barang jadi.

Konsep supply chain adalah merupakan suatu konsep  baru dalam melihat persoalan logistik. Konsep lama melihat persoalan logistik lebih sebagai persoalan intern masing-masing perusahaan dan lebih dititik beratkan pada pemecahan intern di perusahaan masing-masing. Dalam konsep baru ini, masalah logistik dilihat sebagai masalah yang lebih luas yang terbentang sangat panjang  sejak dari bahan dasar menjadi barang jadi yang dipakai konsumen akhir yang merupakan mata rantai penyediaan barang. Oleh karena itu, maka supply chain management dapat didefinisikan sebagai berikut:

“Supply Chain Management is a set of approaches  to utilized to efficiently integraite suppliers, manufactures, wherehouses, and stores so that  marchadise  is  produced and distributed at the right quantities, to the right locations, at the right time in order to minimize system wide costs while statisvying service level requirement”, (David Simchi-Levi).

Melihat definisi tersebut, maka dapat dikatakan bahwa supply chain ialah logistics  network. Dalam hubungan ini ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan yang sama tersebut yaitu:

1. Suppliers

2. Manufacturer

3. Distribution

4. Retailer outlets

5. Costumers

III. Struktur/Arsitektur

Struktur  Supply Chain yang Sederhana

Hulu/upstream                                                                                      Hilir/down stream

Aliran produk

Aliran biaya

Aliran informasi

  1. Supplier

Jaringan bermula dari sini, dimana merupakan sumer yang menyediakan bahan pertama dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini dapat dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, sub assemblies, spare part dan sebagainya.

  1. Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai kedua yaitu manufacturer atau plans atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi, mengasembling, merakit, mengkonversikan ataupun menyelesaikan barang (finishing).

  1. Distribution

Barang yang sudah jadi yang dihasilkan olehn manufacturer sudah harus mulai disalurkan kepada pelanggan. Walaupun banyak cara untuk penyaluran barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui gudangnya disalurkan kepada gudang distributor atau wholesaler atau pedagang besar dalam jumlah besar dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada retailers atau pengecer.

  1. Retailer Outlets

Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gudang sendiri atau dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan lagi kepihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam bentuk jumlah inventories dan biaya gudang dengan melakukan kembali pola-pola pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun kepada toko pengecer (retail outlets).

  1. End Costumers

Dari rak-raknya para pengecer atau retailers ini menawarkan barangnya langsung kepada pelanggan atau pembeli atau pengguna barang tersebut. Dalam pengertian outlets ini termasuk toko, warung, department store, super market, toko koperasi, mall, club stores, pokoknya dimana pembeli akhir melakukan pembelian.

IV. Prinsip-prinisp Supplay Chain Management (SCM)

Menciptakan sinkronisasi aktivitasaktivitas yang beragam membutuhkan pendekatan holisitk, tidak ubahnya seperti mensinkronkan alat-alat musik dalam sebuah konser dimana alat yang bunyinya berbeda-beda bisa dimainkan bersama sehingga terdengar merdu. Prinsip utama yang harus dipegang dalam sinkronisasi aktivitas-aktivitas sebuah supply chain adalah untuk menciptakan resultan yang lebih besar, bukan hanya bagi tiap anggota rantai, tetapi bagi keseluruhan sistem. Kesuksesan implementasi prinsip ini biasanya membutuhkan perubahan-perubahan pada tingkatan strategis maupun taktis. Sebaliknya, kegagalan biasanya ditandai oleh ketidakmampuan manajemen mendefinisikan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam menggiring komponen-komponen supply chain yang komplek ke arah yang sama.

Anderson, Britt, dan Favre (1997) memberikan 7 prinsip dalam SCM yang diperuntukkan bagi manajer dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu :

1. Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya.

2. Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan pelanggan yang berbeda

3. Dengarkan signal pasar dan jadikan signal tersebut sebagai dasar dalam perencanaan kebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan ramalan yang konsisten dan alokasi sumber daya yang optimal.

4. Deferensiasi produk pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan percepat konversinya disepanjang rantai supply cahin .

5. Kelola sumber-sumber suplai secara strategis untuk mengurangi ongkos kepemilikan dari material maupun jasa.

6. Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan rantai supplay chain yang mendukung pengambilan keputusan berhirarki serta berikan gambaran yang jelas dari aliran produk, jasa, maupun informasi.

7. Adopsi pengukuran kinerja untuk sebuah supply chain secara keseluruhan dengan maksud untuk meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.

V. Keuntungan-keuntungan dari Supply Chain Management (SCM)

Keuntungan-keuntungan yang dimiliki antara lain:

  1. Mengurangi inventori barang dengan berbagai cara diantaranya:

Ø      Inventori merupakan bagian yang paling besar dari aset perusahaan, yang berkisar antara 30 % – 40 %

Ø      Sedangkan biaya penyimpanan barang ( Inventory carrying cost) berkisar 20 % – 40 % dari nilai barang yang disimpan

Ø      Oleh karena itu, usaha dan cara yang dikembangkan untuk sedikit mungkin menimbun barang ini dalam gudang agar biaya dapat ditekan sesedikit mungkin.

  1. Menjamin kelancaran penyediaan barang

Ø      Kelancaran barang yang perlu dijamin adalah mulai dari asal barang (pabrik pembuat) supplier, perusahaan sendiri, wholesaler, retailer sampai kepada final costumers

Ø    Jadi rangkaian perjalanan dari bahan baku sampai menjadi barang jadi  dan diterima oleh pemakai/pelanggan merupakan suatu mata rantai yang panjang (chain) yang perlu dikelolah dengan baik.

  1. Menjamin mutu

Ø      Mutu barang jadi (finished product) ditentukan tidak hanya oleh proses produksi barang tersebut tetapi juga oleh mutu bahan mentahnya dan mutu keamanan dalam penerimaaannya

Ø      Jaminan mutu ini juga merupakan rangkaian mata rantai panjang (chain) yang harus dikelolah dengan baik.

VI. Alat Pengembangan (development Tools)

Peralatan fungsional yang dimiliki sistem SCM adalah:

  1. Demand management/forecasting

Perangkat peralatan dengan menggunakan teknik-teknik peramalan secara statistik. Perangkat ini dimaksudkan untuk mendapatkan hasil peramalan yang lebih akurat.

  1. Advanced planning and scheduling

Suatu peralatan dalam rangka menciptakan taktik perencanaan, jangka menengah dan panjang berikut keputusan-keputusan menyangkut sumber yang harus diambil dalam rangka melengkapi jaringan supply .

  1. Transportation management

Suatu fungsi yang berkaitan dengan proses pendisitribusian produk dalam supply chain .

  1. Distribution and deployment

Suatu alat perencanaan yang menyeimbangkan dan mengoptimalkan jaringan distribusi pada waktu yang diperlukan. Dalam hal ini, Vendor Managed Invetory

dijadikan pertimbangan dalam rangka optimalisasi.

  1. Production planning

Perencanaan produksi dan jadwal penjualan menggunakan taraf yang dinamis dan teknik yang optimal.

  1. Available to-promise

Tanggapan yang cepat dengan mempertimbangkan alokasi, produksi dan kapasitas transportasi serta biaya dalam keseluruhan rantai supply .

  1. Supply chain modeler

Perangkat dalam bentuk model yang dapat digunakan secara mudah guna mengarahkan serta mengontrol rantai supply. Melalui model ini, mekanisme kerja dari konsep supply chain dapat diamati.

  1. Optimizer

The optimizer ibarat jantung dari sistem supply chain management. Dalamnya terkandung: linear & integer programming, non-linear programming, heuristics and genetic algorithm. Genetic algorithm adalah suatu computing technology yang mampu mencari serta menghasilkan solusi terbaik atas jutaan kemungkinan

kombinasi atas setiap parameter yang digunakan.

Tentang ISO 9000

SEJARAH DAN PERKEMBANGAN

ISO 9000 Series sekarang merupakan salah satu sistem manajemen mutu yang formal serta diterapkan di hampir semua jenis organisasi, termasuk industri otomotif.

Sejak peluncuran pertamanya pada tahun 1987, ISO 9000 Series mendominasi di semua bidang yang terkait dengan sistem manajemen mutu bahkan mengecualikan beberapa issue di bidang kualitas lainnya. Seperti contoh : birokrasi prosedur, paper work , tidak ada nilai tambah. Hal ini terjadi karena standar ISO 9000 Series menjelaskan mengenai “What”, sehingga sangat bergantung kepada penerimaan suatu organisasi mengenai pemahaman persyaratan minimum yang dapat diterapkan organisasi untuk mencapai kualitas produk atau service.

Salah satu persyaratan utama dari ISO 9000 Series adalah proses yang terkait dengan supplier, dimana persyaratannya adalah bahwa organisasi harus menyediakan produk /jasa yang sesuai dengan persyaratan tersebut. Persyaratan ISO 9000 di dalam konteks bisnis merepresentasikan spesifikasi yang telah dipersyaratkan/ditetapkan. Artinya apabila organisasi tidak menyediakan produk/service yang sesuai dengan persyaratan/spesifikasi maka sistemnya sebenarnya fail, tetapi tidak berarti standardnya salah, hal ini bisa saja disebabkan karena interprestasi yang tidak sesuai dari organisasi. Atau jika spesifikasi/persyaratanya sudah ditetapkan tetapi kualitasnya lebih rendah maka dampaknya bisa saja produk tersebut menjadi tidak cukup untuk memenuhi kepuasan pelanggan.

Dari penjelasan di atas, ada dua masalah penting yang terkait khususnya di industri otomotif :

  • Kebutuhan untuk memberikan dasar yang sama kepada supplier mengenai sistem mutu dan menghilangkan interprestasi yang terlalu banyak.
  • Kebutuhan untuk mengembangkan model sertifikasi yang dapat digunakan untuk memastikan integritas dari proses sertifikasi yang bersifat ” world wide”.

Bersamaan dengan publikasi ISO 9000, beberapa negara mengembangkan sistem manajemen mutunya sendiri yang digunakan hanya untuk pembelian peralatan kemiliteran, seperti NATO Quality Control System Standards pada tahun 1973, juga Quality Panel dari UK Society of Motor Manufactures mengembangkan standar yang sama untuk penggunaan non militer, yaitu BS 4891, yang dipublikasikan pada tahun 1972.

Pada tahun 1992, Chrysler, Ford dan General Motor (GM) menyusun manual “supplier quality system” dan “assessment tools” yang kemudian disebut QS-9000. Standard ini dikembangkan dari persyaratan ISO 9000 series dan ditambah “generic requirements” , sector “specific requirements “, dan “customer spesific requirements”. QS-9000 pertama kali di publish pada bulan Agustus 1994 dan standard ini merupakan penggabungan dari Chryler s Supplier Quality Assurance Manual, Ford’s Q101, dan General s Motor’s for excellence. Dalam perkembangannya QS-9000 tidak hanya diterapkan pada proses perancangan dan perakitan dari Chrysler, Ford dan GM saja. Pada bulan maret 1998 QS- 9000 direvisi untuk yang ketiga kalinya.

Disamping Amerika dan Inggris , beberapa negara lain juga mengembangkan model standard sistem manajemen yang terkait dengan Automotive industry, diantaranya VDA (Verband der Automobilindustrie) di Jerman yang mengeluarkan VDA 6.1, kemudian di Italia, Asosiasi Industri Mobil Italia (ANFIA) mengeluarkan standard AVSQ 94 , Asosiasi Industri Mobil Perancis (PSA) menerbitkan standard EAQF.

Semakin meningkatnya persaingan di industri otomotif membuat beberapa industri melakukan penggabungan dan kerjasama tidak hanya lingkup negaranya tetapi juga antar negara, sehingga hal ini juga mendasari terjadinya penggabungan standarisasi yang telah disusun. QS-9000 tidak hanya diterapkan di Amerika, tetapi di semua negara yang men-supply ke GM, Chrysler dan Ford, sehingga harus dilakukan penyesuaian terhadap standard-standard lainnya seperti VDA 6.1, EAQF 94, AVSQ 94juga.

Pada tahun 1996 IATF (International Automotive task Force) yaitu lembaga internasional otomotif yang anggotanya terdiri dari 2 group besar yaitu industry otomotif dan asosiasi perdagangan bekerjasama dengan ISO/TC 176 mengembangkan standar yang bersifat sektoral yaitu di industri otomotif yang kemudian diberi nama ISO/TS 16949, yang dikembangkan dari QS-9000, ISO 9000 Series, VDA 6., AVSQ 94, EAQF 94 yang edisi pertamanya di keluarkan pada tahun 1999.

Dengan di kembangkannya ISO/TS 16949 oleh IATF, maka cakupannya pun semakin luas tidak hanya untuk industri mobil Eropa dan Amerika tetapi juga industri mobil di Jepang dan negara lainnya, karena asosiasi perdagangan yang menjadi anggota IATF tidak hanya Amerika (AIAG), Italia (ANFIA), Perancis (FIEV), Inggris (SMMT), Jerman (VDA-QMC), tetapi juga Jepang (JAMA), di mana JAMA merupakan asosiasi dengan jumlah anggota terbanyak diantaranya: Toyota, Mazda, Honda, Suzuki, Daihatsu, Hino, Yamaha, Nissan, Kawasaki,dsb.
KEUNTUNGAN BAGI ORGANISASI

Dengan direvisinya ISO 9001:2000, maka IS0/TS 16949 pun di revisi untuk disesuaikan dengan persyaratan ISO 9001 :2000. Beberapa persyaratan tambahan yang berarti jika dibandingkan dengan QS-9000 adalah :

  • Penetapan sasaran dan target
  • Penetapan kepuasan pelanggan
  • Continual Improvement
  • Analisis Data
  • Memastikan kesesuaian dengan persyaratan dan peraturan perundangan
  • Tinjauan manajemen dilakukan untuk memonitor sasaran mutu yang stategis dan kinerja sistem.
  • Verifikasi proses
  • Penetapan dan pemeliharaan Plant, Peralatan, dan Fasilitas
  • Review efektivitas dari pelatihan

Dengan mengadopsi ISO/TS 16949 ini, maka pemasok untuk industri otomotif akan semakin sesuai penerapannya dengan ISO 9001:2000 karena sistemnya menjadi semakin”generic”.
Beberapa keuntungan yang dapat diharapkan antara lain :

  • Meningkatkan kualitas produk dan proses ; hal ini dapat tercapai karena di dalam persyaratan baru mengcover diantaranya, mengenai : penetapan target, pengukuran dan reviewnya, pengukuran kepuasan pelanggan, keselamatan produk, ke- sesuaian dengan persyaratan dan perundangan, manajemen desain proses, penerapan teknik dan alat-alat kualitas
  • Meningkatkan keyakinan di Global Procurement ; dengan skema standard yang jelas, maka meng- eliminasi perbedaan pemahaman standar, proses sertifikasi benar-benar diseleksi berdasarkan kriteria ISO/TS 16949 dengan ruang lingkup
  • Pendekatan sistem mutu yang seragam/sama untuk pengembangan subkontraktor; dengan standar ini akan mengurangi variasi proses oleh subkontraktor sehingga hasil proses dapat lebih baik.
  • Mengurangi variasi dan meningkatkan efisiensi; dengan penerapan beberapa persyaratan yang re- levant akan mengurangi hal tersebut, antara lain : Mistake Proofing, Continous Improvement, Failure Mode effect Analisys, Statistical Process Control
  • Mengurangi audit pihak kedua ; dengan diterimanya standard ini oleh banyak negara, hal ini berdampak berkurangnya audit pihak kedua.

Dengan pemberlakuan ISO/TS 16949 ini maka industri otomotif dan turunannya memiliki kesempatan yang lebih luas untuk mengembangkan sistem manajemen mutunya sehingga meningkatkan kepercayaan pelangan lebih baik lagi.

1. Apa itu ISO 9001 ?

  • ISO adalah kepanjangan dari International Organization for Standardization . Artinya suatu badan internasional yang mengurusi sertifikasi ISO 9001 bagi perusahaan-perusahaan di dunia.
  • ISO 9001 adalah suatu sistem manajemen mutu nomor 9001 yang merupakan dasar bagi suatu perusahaan dalam mengelola sistem produksi dan menjamin kestabilan mutu produknya.
  • Angka 9001 sendiri merupakan nomor urut sistem mutu yang dikeluarkan oleh badan tersebut.
  • ISO 9001 harus diterapkan oleh perusahaan yang akan go international .
  • ISO 9001 berlaku bagi perusahaan manufaktur (pabrik), baik produknya berupa barang ataupun jasa.

2. Apa itu TS 16949 ?

  • TS 16949 adalah Technical Specification nomor 16949 yang dikeluarkan oleh badan ISO sebagai sistem manajemen mutu untuk industri otomotif.
  • TS 16949 dibuat oleh International Automotive Task Force (IATF) dan Japan Automobile Manufacture Association Inc (JAMA) dengan dukungan suatu komite dari ISO, yaitu komite ISO/TC 176.
  • Anggota IATF terdiri dari BMW, Daimler Chrysler, Fiat, Ford, GM, PSA Peugeot Citroen, Renault SA, Volkswagen, dan asosiasi-asosiasinya, seperti AIAG (Amerika), ANFIA (Italia), FIEV (Prancis), SMMT (Inggris), dan VDA (Jerman)
  • Anggota JAMA terdiri dari Toyota, Daihatsu, Mazda dan industri otomotif Jepang lainnya.
  • TS 16949 memuat semua persyaratan ISO 9001 ditambah dengan persyaratan khusus untuk industri otomotif.
  • ISO/TS 16949 menggantikan QS9000 dan quality system lainnya yang disyaratkan oleh masing-masing industri otomotif, misalnya VDA, AVSQ, Malcom Baldrige.
  • Dengan adanya penggabungan quality management system dari berbagai industri otomotif ini, suatu industri otomotif cukup menerapkan satu quality system meskipun memproduksi produk untuk berbagai customer. Misalnya suatu pabrik A mempunyai customer Ford, BMW dan VW. Semula dia harus menerapkan QS9000, AVSQ dan VDA 6.1. Sekarang cukup menerapkan ISO/TS 16949.
  • Tujuannya : One World, One Quality System.

3. Tujuan dari TS 16949

Pengembangan sistem manajemen mutu yang memungkinkan untuk :

  • perbaikan terus menerus,
  • penekanan pada pencegahan produk tidak OK dan,
  • pengurangan variasi dan proses yang tidak bernilai tambah pada rantai suplai.

4. Keuntungan dari TS 16949 :

  • Memperbaiki kualitas produk dan proses
  • Dapat menerapkan teknik terbaik dari industri otomotif keseluruhan
  • Menambah keyakinan untuk go international
  • Menyediakan pendekatan sistem mutu global untuk mengembangkan vendor dan memastikan konsistensinya
  • Mengurangi variasi dan meningkatkan efisiensi

5. Eight Quality Management Principles

  • ISO /TS 16949 disusun berdasarkan 8 prinsip manajemen ISO 9001:2000 atau ISO 9004:2000.
  • 8 Prinsip manajemen ini harus dijabarkan dan digunakan pada penerapan ISO/TS 16949 ke seluruh organisasi oleh top management.

Berikut adalah 8 Prinsip

  • Prinsip 1 Memusatkan pada pelanggan
  • Prinsip 2 Kepemimpinan
  • Prinsip 3 Melibatkan Orang-orang
  • Prinsip 4 Proses Pendekatan
  • Prinsip 5 Pendekatan Peningkatan System Manajemen terus menerus
  • Prinsip 7 Berdasarkan Fakta untuk Pengambilan Keputusan
  • Prinsip 8 Saling Menguntungkan Hubungan Penyalur

6. Site and Remote Location (Remote Site)

Definisi

  • Site : location at which value-added manufacturing processes occur.
  • Remote location : location that supports sites and at which non-production processes occur.
  • Supporting functions, whether on-site or remote (such as design centers, corporate headquarters and distribution centers), form part of the site audit as they support the site, but cannot obtain stand- alone certification to this TS.

Audit Time between Site and Remote Location

<!–[if !supportLists]–>· <!–[endif]–>IATF Rule : A site shall be audited within 90 day from the remote location audit time. Jadi, untuk menentukan waktu audit harus mengikuti waktu audit remote location.

STRUKTUR ISO/TS 16949

Struktur ISO/TS 16949 dan beberapa persyaratannya dikembangkan dari ISO 9001:2000, kemudian juga dikembangkan dari QS 9000 serta memperhatikan masukan dari asosiasi industri otomotif, maka struktur ISO/TS 16949 adalah sebagai berikut :

1. Struktur ISO 9001:2000 terdiri dari :

  • Scope
  • Aplikasi
  • Normative reference
  • Terms and Definitions
  • Sistem Manajemen Mutu
  • Tanggung Jawab Manajemen
  • Manajemen Sumber Daya
  • Realisasi Proses
  • Pengukuran, analisa dan peningkatan

2. Automotive Standart Requirement, Adalah persyaratan tambahan lain yang spesifik dijelaskan di masing-masing persyaratan dari ISO 9001:2000. Misalnya :

  • Persyaratan dokumentasi : Engineering Specification
  • Management Responsibility: Management commitment Proses Efisiensi
  • Responsisbilit dan Authority : responsibility for quality
  • Management representative : customer representative
  • Resource Management : Product desain skill
  • Training on the Job.
  • Plan, Facility and equipment planning
  • Product Realization
  • Accepatance criteria product realisastion
  • .Change control
  • Supplier quality management system development

Measurement analysis & improvement : ada penambahan:

  • dentification of statistical tools
  • Knowledge of basic statistical concept
  • .Manufacturing process audit
  • Problem solving
  • .Error proffing

3. Customer Spesific Requirements, adalah persyaratan spesific dari masing-masing industri otomotif yang dikeluarkan dan menjadi acuan bagi semua suppliernya di dalam mengembangkan dan menerapkan persyaratan ISO /TS 16949 ini.
Contohnya :

  • BMW mengeluarkan Customer Specific Requirements
  • yaitu : Supplied Parts Quality Management
  • VW mengeluarkan Customer Specific Requirements Qual.Cap.Suppliers.,4th edition .

SISTEM ISO/TS 16949?

1. Referensi untuk Implementasi TS 16949

Referensi yang digunakan untuk Implementasi TS 16949 dapat digambarkan sebagai berikut.

<!–[if gte vml 1]> <![endif]–><!–[if !vml]–><!–[endif]–>

Note: *) Customer Specific Requirement (CSR) ditentukan oleh siapa yang menjadi customer Anda. CSR bisa diberikan langsung oleh customer atau diakses di website customer khusus untuk supplier nya.

2. Istilah pada Referensi TS 16949

a Istilah rantai suplai :

<!–[if gte vml 1]> <![endif]–><!–[if !vml]–><!–[endif]–>

b. Istilah Shall, Should, Note, Such :

  • Shall : indicates a requirement.
  • Should : indicates a recommendation.
  • Note : for guidance in understanding or clarifying the associated requirement.
  • Such : suggestion, for guidance only.

c. Istilah “product” dapat berarti produk atau servis.

d . ISO 9001:2000 dan ISO/TS 16949:2002

  • ISO 9001:2000 requirement : tulisan dalam kotak.
  • ISO/TS 16949 requirement : tulisan diluar kotak.

3. Sistem dokumentasi ISO/TS 16949

Sistem dokumensi quality management system (QMS) TS terdiri dari 4 level dokumen sebagai berikut.

<!–[if gte vml 1]> <![endif]–><!–[if !vml]–><!–[endif]–>

Level 1 adalah Quality Manual yang memuat elemen TS yang dapat diterapkan dan tidak dapat diterapkan, lengkap dengan kebijakan dan penanggung jawab setiap aktivitas. Dokumen level 1 ini menjadi acuan untuk pembuatan dokumen level 2.

Level 2 adalah prosedur yang memuat uraian kerja terutama yang bersifat antar bagian. Dokumen level 2 ini menjadi acuan untuk pembuatan dokumen level 3.

Level 3 adalah instruksi kerja yang memuat uraian kerja dengan lebih detail. Instruksi kerja dibuat dalam beberapa bentuk yaitu : – Standard Operating Procedure (SOP) – Standar Spesifikasi, dll.

Level 4 adalah form atau blanko yang digunakan untuk mencatat hasil setiap aktivitas.

4. Dokumen dalam ISO/TS 16949

  • Quality Manual berjumlah 1 untuk satu perusahaan.
  • Sedangkan dokumen level 2 sampai 4 tidak ada batasan jumlah.
  • TS 16949 hanya mensyaratkan 7 prosedur yang harus ada, yaitu :
    • Control of document
    • Control of records
    • Corrective action
    • Preventive action
    • Internal quality audit
    • Training
    • Control of nonconforming product.
  • Beberapa prosedur diatas dapat digabungkan dalam satu prosedur, misalnya prosedur corrective action dengan preventive action.

5. Persyaratan TS 16949

  • Persyaratan-persyaratan TS 16949 terdiri dari:
    • persyaratan ISO 9001
    • persyaratan umum pada TS 16949 untuk seluruh industri otomotif.
    • persyaratan khusus yang ditentukan oleh pelanggan.
  • Contoh persyaratan TS 16949 yang bersifat umum :
    • penanggung jawab kualitas produk
    • 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
    • predictive maintenance
  • Contoh persyaratan TS 16949 yang bersifat khusus :
    • perencanaan pengembangan produk yang diminta Ford, GM atau lainnya.
    • sistem produksi Toyota, dsb

Pada dasarnya kita harus menerapkan apa yang diminta oleh pelanggan. Karena pelanggan adalah raja.

SISTEM PENGONTROLAN DOKUMEN DAN RECORD

1. Perbedaan antara document dan record (catatan mutu) pada TS16949.

DOCUMENT RECORD
Suatu informasi atau data yang dapat diperbarui setiap saat dibutuhkan. Suatu informasi atau data hasil dilakukannya suatu proses atau aktivitas.
Informasi dapat diperbarui setiap saat dibutuhkan Informasi tidak dapat diperbarui karena merupakan bukti suatu aktivitas telah dilakukan.
Umumnya merupakan peraturan, strategi atau rencana kerja. Misalnya prosedur, Policy Management, Jadwal IQA, Assy Plan, Control Plan, FMEA, drawing, Operation Standard. Umumnya merupakan hasil implementasi dokumen. Misalnya minutes meeting, laporan IQA, laporan proses produksi & inspeksi, PPAP, laporan maintenance, hasil kalibrasi.
Approval menyatakan persetujuan akan peraturan, strategi atau rencana kerja. Approval menyatakan suatu aktivitas telah dilakukan sesuai peraturan yang berlaku.
Bila didistribusi, harus dikontrol pendistribusiannya dan revisinya. * Bila didistribusi tidak perlu dikontrol.
Biasanya dilengkapi dengan nomor dokumen, nomor revisi, tanggal pembutan, catatan revisi. Seharusnya dilengkapi dengan tanggal pelaksanaan aktivitas.

Catatan : *) Dokumen kontrol bila didistribusikan, dokumen harus diidentifikasi sebagai dokumen kontrol. Apabila ada revisi, distributor harus memastikan penerima menerima revisi terakhir dan mengidentifikasi atau mendisposisi revisi sebelumnya.

2. Control of Document dalam turtle diagram

<!–[if gte vml 1]> <![endif]–><!–[if !vml]–><!–[endif]–>

3. Persyaratan Control of Document pada TS 16949

No Element Requirement Implementation
1 4.1 Organisasi harus mengiden-tifikasi proses-proses yang diperlukan dan menentukan interaksi antar proses. Membuat business process mapping.
2 4.2.1 Sistem dokumentasi meliputi Quality Manual, prosedur, dan lainnya yang diperlukan. Membuat Quality Manual, membuat prosedur dan instruksi kerja
3 4.2.2 Quality Manual mencakup ruang lingkup QMS, daftar prosedur, deskripsi dan interaksi proses-proses yang ada. Membuat Quality Manual dengan daftar prosedur dan business process mapping.
4 4.2.3 Dokumen yang dibutuhkan untuk menerapkan QMS harus dikontrol. Membuat metode kontrol dokumen dan identifikasi jenis dokumen yang harus dikontrol.
5 4.2.3 Prosedur Control of document harus mencantumkan: 

  • Approval dokumen sebelum dipakai
  • Review dokumen & approval ulang
  • Ada catatan perubahan dokumen
  • dokumen versi terakhir tersedia di area yang membutuhkan.
  • memastikan dokumen masih berlaku.
  • dokumen eksternal dikontrol
  • identifikasi dokumen obsolete.
Membuat prosedur “Control of Document” yang mencantumkan semua persyaratan yang diminta.

4. Control of Records dalam turtle diagram

<!–[if gte vml 1]> <![endif]–><!–[if !vml]–><!–[endif]–>

5. Persyaratan Control of Records pada TS 16949

No Element Requirement Implementation
1 4.2.4 Record harus ditentukan dan dipelihara sebagai bukti pelaksanaan suatu aktivitas. Membuat daftar induk record.
4.2.4 Record harus sah, mudah diambil bila diperlukan dan dapat dipinjam. Penyimpanan record mempertimbangkan hal ini.
4.2.4 Prosedur “Control of record” harus dibuat dan mencantumkan metode kontrol, penyimpanan, perlindungan, peminjaman, masa penyimpanan dan metode pemusnahan record. Membuat prosedur “Control of records” yang mencantumkan semua persyaratan ini.
4.2.4.1 Masa penyimpanan record (retention time) harus mempertimbangkan kebutuhan peraturan pemerintah. Menentukan masa penyimpanan record dengan memperhatikan kebutuhan customer dan peraturan pemerintah.

TEKNIK INDUSTRI UNIVERSITAS YUDHARTA PASURUAN

TEKNIK INDUSTRI

UNIVERSITAS YUDHARTA PASURUAN

PROGRAM STRATA SATU (S-1)

SK DIRJEN DIKTI 1636/D/T/K-VII/2009

Kantor Universitas Yudharta

Jl. Pesantren Ngalah No. 16,  Purwosari Pasuruan

Telp. 0343-611186, Hp.085855559626(Misbach)

e-mail : informasi @ yudharta.ac.id

Website : //www.yudharta.ac.id

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

UNIVERSITAS YUDHARTA PASURUAN

Latar Belakang

Teknologi memungkinkan telah banyak menyelesaikan persoalan yang dihadapi oleh manusia dan masyarakat. Tetapi teknologi juga dituduh oleh banyak pihak yang menyebabkan atau menimbulkan banyak persoalan baru. Banyak cendekiawan di seluruh dunia telah terlalu banyak menggunakan teknologi. Tetapi teknologi tidak dapat dipisahkan dari kehidupan manusia karena berangkat dari teknologi suatu kehidupan manusia dapat lebih berkembang dan berguna.

Pada dasarnya keilimuan Teknik Industri itu mempunyai tujuan yaitu mencapai profit atau keuntungan yang besar. Seiring dengan pertumbuhan perusahaan-perusahaan baik skala besar, menengah maupun home industri, maka diperlukan keilmuan mengenai Teknik Industri.Dalam Teknik Industri akan dipelajari mengenai bagaimana melakukan perencanaan proses bisnis yang mengacu pada efektifitas, efisiensi dan produktifitas.Sekarang ini banyak perusahaan yang menginginkan tenaga ahli dalam perencanaan dan pengendalian produksi(PPIC), ahli Quality control(QC), ahli Tata Letak Pabrik, ahli Managemen Supply Chain, ahli Marketing, ahli Perencanaan dan Desain Produk, ahli perencanaan kewirausahaan dan dan masih banyak yang lain yang berhubungan dengan keilmuan tentang perusahaan, dimana semua keahlian tersebut hanya dipelajari dan didapatkan di program studi Teknik Industri.

Misi

1.    Menjadi program unggulan yang menghasilkan, menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi ,berwawasan luas serta berperan aktif dalam bidang keahlianya sesuai dengan bidang permesinan dengan konsentrasi konversi energi dan desain&manufaktur dengan menerapkan system pengajaran yang berkompeten.

2.    Membangun wawasan, pengetahuan teori dan ketrampilan dan mengembangkan kegiatan penelitian dan atau hasil karya ilmiah dalam bidang industri yang inovatif dan relevan dengan kebutuhan masyarakat dalam rangka pembangunan bangsa.

3.    Menyelenggarakan penyebaran informasi serta pelayanan ilmu pengetahuan, teknologi Desain dan Animasi Produk serta menerapkannya pada Dunia industri.

4.     Mengembangkan sikap kewirausahaan dan kemandirian dibidang kerekayasaan serta penerapan teknologi sesuai dengan kebutuhan pasar kerja.

Motto

Berpribadi tangguh, profesional, mandiri, kritis, inovatif dan berjiwa religius-pluralistik

Tujuan

Tujuan Program Studi Teknik Industri mencetak sarjana yang :

1.    Mampu dan terampil dalam mengembangkan serta menerapkan IPTEK dibidang teknologi Industri .

2.    Mampu dan ahli dalam perencanaan dan Pengendalian proses bisnis dan proses produksi pada suatu perusahaan

3.    Mampu dan ahli dalam perencanaan, Desain, dan Animasi Produk

4.    Mampu dan ahli dalam managemen perusahan

5.    Mampu berkomunikasi dan bekerjasama serta ahli dalam Marketing

6.    Memiliki inisiatif mengembangkan diri dan jiwa wirausaha serta kepemimpinan.

Masa Studi dan Beban Studi

Masa Studi di Teknik Industri adalah 4 tahun dengan beban studi sebanyak 150 sks, yang kurikulumnya menggunakan Kurikulum yang berKompetensi

Strategi Pembelajaran

program studi Teknik Industri  juga menerapkan strategi pembelajaran ATM 2RE sebagai evaluasi Proses Belajar mengajar (PBM) agar out put yang dihasilkan benar-benar berkualitas dan  professional, yaitu :

1. Academic test

2. PsycoTest

3. Matrikulation

4. Remedial teaching

5. Study Research

6. Enterpreneurship.

7. Cross Evaluation

Lulusan

Lulusan Teknik Industri Universitas Yudharta Pasuruan nantinya dapat melanjutkan ke jenjang pendidikan Pasca Sarjana (S2) dan dapat bekerja di Instansi/ Lembaga/ Perusahaan baik Swasta maupun Negeri, misalnya :

1.  Quality Control (QC) dan PPIC diberbagai perusahaan.

2.  Perencana Tata Letak Fasilitas Produksi

3.  Manajemen Sumber Daya Manusia atau Manajemen Produk

4.  Tenaga Pengajar

5.  Konsultan bidang Industri

6.  Manajer Produksi

7.  Dinas Perum maupun jawatan

8.  Perusahan Jasa, seperti BANK

9.  Tenaga Free line

10.Wiraswasta bidang Industri dan Pertanian

11.Perencanaan Dan Desain Poduk( Komputerisasi )

Sarana dan Prasarana

Guna menunjang proses belajar mengajar, Universitas Yudharta dilengkapi dengan :

  • Perpustakaan
  • Laboratorium Komputer
  • Laboratorium Bahasa
  • Laboratorium Desain dan Animasi Produk
  • Laboratorium Perancangan Stasiun Kerja
  • Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat
  • Kerjasama dengan PTN-PTS  terkemuka di Jawa Timur, perusahaan-perusahaan dipasuruan, LIPI dan Taman Wisata

Saat ini, sedang dibangun kampus II UYP, meliputi :

  • Aula/gedung serba guna , dengan ukuran 20 m x 40 m
  • Gedung Perkuliahan 3 lantai dengan 27 lokal
  • Gedung Laboratorium
  • Gedung Perpustakaan

BIAYA PERKULIAHAN**)

Program  

Strata Satu (S-1)

DPP*) SPP/Smt
 

Teknik Industri

( kelas Pagi )

Rp.2.500.000 ,- Rp. 840.000,-
Teknik Industri 

(kelas Sore)

Rp.3.500.000,- Rp.960.000,-

Ket: *) Dapat diangsur 4 (empat) kali selama 4 (empat) Semester

**) Besarnya Biaya SPMA akan ditentukan kemudian

Pendaftaran :

Gelombang I     : 01 Maret  sampai 14 Maret 2011

Gelombang II    : 16 Mei  sampai 02 Juli 2011

Gelombang III   : 04 Juli  sampai  20  Agustus 2011

Syarat Pendaftaran:

1.   Menyerahkan salinan Ijazah dan NEM SMU/Sederajat yang telah dilegalisir*)

2.   Menyerahkan foto copy rapor/surat keterangan lulus bagi yang belum memiliki  Ijazah dan NEM

3.   Menyerahkan pas foto hitam putih 3×4 sebanyak 3 (tiga) lembar

4.   Membayar uang pendaftaran sebesar Rp. 150.000,-

*) Nilai STTB diatas rata-rata 7 bebas tes masuk

DOSEN PENGAJAR

1.       DR. Moh. Shochib, M.Pd.

2.       A.A. Bustomi Israel, M.Si.

3.       Yumei Astuti, Dra. Psi. M.Si.

4.       Ir. Hj. Nelly Budhiarti, MSIE

5.       Ir. H. Julianus Hutabarat, MSIE

6.       Drs. Mujiono, M.T

7.       Eko Wahyu Mujali, S.T,. M.M

8.       M.Mas’ud, ST, MT

9.       Ir. H. Wijatmoko, M.T

10.   Ayik Pusakaningwati, ST, MM

11.   Gatot Budi P, ST, MT

12.   Misbach Munir, S.T

13.   M. Hermansyah, S.T

14.   Dan dosen-dosen tetap dari yayasan serta dosen-dosen luar biasa lainnya.

Lapangan Pekerjaan

-          Perusahaan atau Industri segala Bidang baik local, nasional maupun Internasional

-          Konsultan Bidang Perindustrian dan Kewirausahaan

-          Pegawai Negeri Sipil

-          Perusahaan BUMN

-          BANK Negara maupun Swasta

-          Perusahaan Bidang Pertanian atau Agroindustri Pertanian

-          Dan lain-lain

Informasi Lebih Lanjut hubungi Kantor Pendaftaran Universitas Yudharta Pasuruan Pada hari senin s/d Jumat setiap jam kerja

( pukul 08.00 s/d 15.00 wib )

UNIVERSITAS YUDHARTA PASURUAN

Jl.Yudharta No.07, Purwosari Pasuruan

Telp/Fax . 0343-611186

PRINSIP SMED

MENGUBAH  KAPASITAS  MENGGUNAKAN

PRINSIP SMED PADA PRODUK  MULTI  ITEM

1. PENDAHULUAN

Beberapa sistem produksi-inventory dapat dimodelkan sebagai joint lot sizing dimana produk multi item dihasilkan pada satu fasilitas/mesin. Beberapa perusahaan harus berusaha untuk mempertahankan keefektifan dari sistem produksi-inventory, meningkatkan teknik joint lot sizing supaya lebih efisien dan efektif sehingga dapat menciptakan jadwal kerja yang baik dan biayanya akan minimal.

Salah satu model yang banyak dikenal yang terdapat pada Buffa dan Miller (1979), dimana pada model ini untuk meminimasi waktu set up dan holding cost. Masalah kapasitas dapat digolongkan menjadi 3 yaitu: kapasitas yang tidak cukup, kapasitas cukup, kapasitas yang dibatasi. Pada kasus pertama, kemampuan yang tidak cukup untuk memenuhi seluruh waktu proses dan tugas manajemen adalah terus terang (tanpa disembunyikan) mengenai kemampuan kapasitas yang seharusnya meningkat  untuk memenuhi permintaan. Pada kasus kedua kapasitas yang tercukupi, sehingga menyebabkan  kapasitas melebihi dari kebutuhan. Sedangkan pada kasus ketiga kapasitas yang dibatasi dimana kemampuan kapasitas cukup untuk memenuhi seluruh waktu  proses dan memenuhi permintaan, tetapi kapasitas tidak cukup untuk mencakup seluruh set up yang dibutuhkan untuk menghasilkan item-item pada kuantitas pesan ekonomis.

Pada situasi kapasitas yang terbatasi, terdapat tiga alternatif untuk memenuhi permintaan: alternatif pertama meningkatkan kuantitas pesan  dengan mengurangi frekuensi set up untuk memenuhi kemampuan batas kapasitas. Alternatif kedua dengan mengurangi waktu yang dibutuhkan tiap set up untuk memenuhi kapasitas batas. Alternatif ketiga dengan meningkatkan kemampuan kapasitas dengan membolehkan menambah set up yang dibutuhkan untuk meminimalkan total biaya.

Alternatif yang kedua memfokuskan pada pengurangan set up yang mengakibatkan penambahan kapasitas pada kapasitas yang dibatasi, situasi join lot sizing. Pada tulisan ini akan dijelaskan mengenai bagaimana mengurangi waktu set up yang tepat. Waktu set up dan biaya yang relevan sangat berpengaruh pada ukuran lot/batch yang ekonomis dan bagaimana membuat keputusan untuk mengatur kapasitas. Pada beberapa tahun terakhir, beberapa perusahaan menunjukkan ketertarikannya untuk mengurangi waktu set up sehingga berpengaruh pada peningkatan kualitas, fleksibilitas dan efisiensi biaya. Pengurangan set up ini berpengaruh pada Just In Time dan manajemen inventory.

Alternatif ketiga yang sering digunakan, peningkatan kapasitas dapat berupa jam lembur, subkontrak atau penambahan shift. Penghematan dapat dilaksanakan dengan mengurangi inventory holding cost jika set up dapat ditingkatkan melalui penambahan kemampuan kapasitas. Tujuan dasar dari tulisan ini adalah menunjukkan adanya model yang sederhana untuk menggambarkan tingkat optimum dari kuantitas pesan, frekuensi penjadwalan, dan mengubah kapasitas untuk kapasitas yang dibatasi situasi joint lot sizing. Model ini dapat digunakan dengan cepat jika situasi joint lot sizing, penyelesaian yang didapat akan optimum dan  extent dari meningkatkan kemampuan dengan mengubah tingkat kapasitas.  Karena waktu set up dikurangi dan kapasitas ditingkatkan maka akan berpengaruh pada ukuran lot dan tingkat persediaan, model yang diusulkan ini dapat mengurangi waktu set up pada alternatif yang kedua.

2. DASAR TEORI

Pada model klasik Joint Lot Sizing yang disarankan Buffa dan Miller (1979) tidak ada pembatasan kapasitas. Diasumsikan kapasitas cukup memenuhi kuantitas ekonomis, sehingga tidak feasible pada situasi yang dibatasi. Rumus umum pada pendekatan klasik oleh Buffa dan Miller (1979) adalah sebagai berikut :

(1)

(2)

(3)

dimana :

N         = Jumlah siklus pesan

Qi = Kuantitas pesan untuk item i

TIC      = Biaya total inventori

Cih = Inventory holding cost tiap unit tiap periode untuk item i

Cis = Biaya set up tiap pesan untuk item i

Ri = Permintaan selama satu periode untuk item i

ri = Tingkat permintaan harian untuk item i, Ri/n

pi = Tingkat produksi harian untuk item i

n          = Jumlah hari kerja selama satu periode.

Untuk mengakomodasi situasi kapasitas yang dibatasi, maka ada juga model seperti yang disarankan oleh Hanssmann (1962), Sugimori (1977), Doll dan Whybark (1973), Pinto dan Mabert (1986). Pada metode ini (Sugimori) kapasitas dipertimbangkan tetap dan siklus pesan dan kuantitas digabung,  yang digambarkan dengan alokasi kapasitas tetap untuk operasi set up. Rumus umum dari metode ini (Sugimori) ditunjukkan sebagai berikut :

(4)

(5)

Dimana :

T          = Lama waktu siklus proses (fraksi dari n) atau 1/N

W         = Kemampuan kapasitas (jam)

Si = Waktu set up tiap pesan untuk item i (jam)

Pi = Waktu proses tiap unit untuk item i (jam)

Meskipun model Sugimori mempertimbangkan kapasitas sebagai faktor pembatas atau kendala, tetapi hanya mempertimbangkan alternatif yang pertama, peningkatan kuantitas pesan dengan mengurangi frekuensi set up untuk memenuhi kapasitas batas. Konsekuensi dari model Sugimori adalah biaya yang optimal tidak tercapai , sehingga model Sugimori diidentifikasi cenderung kekurangan kemampuan.

Jika kemampuan kapasitas dapat ditingkatkan (alternatif 3), maka hal ini dapat feasible untuk meningkatkan set up sehingga ukuran lot yang ekonomis dapat dijadwalkan. Bagaimanapun biaya penambahan kapasitas harus dimasukkan ke dalam analisis. Jika penambahan kapasitas dapat dipenuhi dengan jumlah uang yang sama (seperti yang diasumsikan dengan model Buffa dan Miller), penyelesaian yang independent akan mendekati pada tingkat kuantitas optimal. Jika penambahan kapasitas meliputi biaya pinalti seperti tingkat jam lembur, tingkat perbedaan shift atau tingginya tingkat subkontrak maka model Buffa dan Miller tidak dapat menyelesaikan solusi yang optimal. Meskipun model yang dikembangkan didasarkan teori yang ada pada model Buffa dan Miller, ini adalah perbedaan secara konsep yang didalamnya tidak ada asumsi biaya akan adanya penambahan kapasitas dengan tingkat biaya pada kemampuan kapasitas yang sama.

Waktu set up atau biayanya dapat dibagi menjadi dua kategori. Kategori pertama merupakan  teknik yang praktis untuk mengurangi waktu set up yang sebenarnya pada setting operasional. Kategori kedua merupakan analitis atau model simulasi penelitian dan pembenaran yang merupakan pengaruh dari pengurangan waktu set up pada produk dan persediaan yang bervariasi dengan kondisi operasi yang berbeda. Kekhususan pada tulisan ini adalah pengurangan set up sehingga meningkatkan kapasitas pada kapasitas yang terbatas, situasi JLS.

3. MODEL PENGEMBANGAN (DIRENCANAKAN)

Rasional dasar untuk model yang direncanakan untuk joint lot sizing/penjadwalan yang didasarkan pada prinsip bahwa pendapatan marginal atau penghematan dan biaya marginal sama pada saat optimum. Meskipun begitu kalau biaya marginal dari penambahan kapasitas membolehkan kelebihan set up dan penghematan marginal dari pengurangan rata-rata inventory holding cost melalui ukuran lot yang paling kecil , titik optimum dalam bentuk minimasi biaya total persediaan (jumlah dari inventory holding cost dan biaya set up) dapat dicapai :

3.1.  Mengoptimalkan ratio X*

Model yang dikembangkan ini mempertimbangkan hubungan antara penambahan kapasitas dan berkurangnya persediaan ( kuantitas pesan berkurang). Seperti pada pernyataan diawal, suatu penghematan dapat direalisai dari berkurangnya inventory holding cost jika set up dapat ditingkatkan dengan penambahan kemampuan kapasitas. Pada tingkat optimal dari total biaya persediaan (TIC*), penghematan marginal dari berkurangnya inventory holding cost akan disamakan dengan biaya marginal dari peningkatan  kapasitas. Fungsi penghematan dan fungsi biaya dapat dijelaskan sebagai berikut :

MS = MC (6)

Dimana :

MS       = Penghematan inventory holding cost dengan mengurangi waktu siklus  proses pada satu hari.

MC      = Biaya karena meningkatnya jumlah set up untuk mengurangi waktu siklus proses.

Penghematan marginal dimulai dengan rata-rata inventory holding cost (HC)

(7)

(8)

Subsitusi persamaan (8) dan (7)

(9)

Turunkan persamaan (9) terhadap T

(10)

(11)

(12)

Biaya marginal yang didasarkan pada total biaya set up (SC)

(13)

sehingga total biaya set up :

(14)

sehingga

(15)

Turunkan persamaan (15) terhadap T

(16)

substitusikan

(17)

sehingga

(18)

(19)

Dimana

X  =  Jumlah penambahan set up yang dibutuhkan untuk mengurangi T pada satu hari.

Karena MS = MC adalah titik optimum, maka :

(20)

dimana :

(21)

(22)

Catatan bahwa MS = B/2n  adalah konstan tidak terhadap nilai N atau T, tetapi MC = XxA dari bentuk fungsi kuadrat.

Optimalnya ratio X* dapat diindikasi secara tidak langsung dengan jumlah penambahan set up yang dibutuhkan  untuk mengurangi T pada satu hari. Sehingga pada situasi kapasitas yang terbatas diberikan fungsi biaya dan manfaat, rasio optimal didefinisikan sebagai nilai optimum N*/T*. Banyak hukum penting dari rasio optimal dari kemampuan diagnostik. Dengan kata lain, jika nilai X sekarang (N/T) tidak sama dengan hasil perhitungan  nilai X*, ini mengindikasikan bahwa situasi sekarang tidak optimum dan diperbaiki dengan menambah atau mengurangi kapasitas, memperbaiki kuantitas pesan dan waktu siklus. Hubungan umum dapat ditunjukkan sebagai berikut :

Jika X<X*, jika dimungkinkan meningkatkan kapasitas dengan menangani kelebihan set up.

Jika X=X*,  kondisi  sudah optimum

Jika X>X*, jika dimungkinkan mengurangi kapasitas dengan mengurangi jumlah set up.( dan mengadakan penghematan keuangan)

3.2. Menentukan lama siklus pesan optimal

Jumlah waktu siklus pesan dari waku siklus proses (T) harus sama dari total jumlah hari kerja pada satu periode (n). Dari hubungan umum ini dan menggunakan indek optimal yang ditentukan, Siklus pesan optimum dan waktu siklus proses (T*) dapat ditentukan. (Qi*=T*xRi)

(23)

(24)

(25)

Tingkat kapasitas optimum dapat dihitung sebagai berikut :

(26)

3.3. Menentukan penghematan

Rasio optimal dapat pula digunakan untuk menentukan tingkat perbaikan dengan menambah tingkat kapasitas. Hubungan antara rasio optimal (X*) dan nilai X sekarang menentukan penghematan. Biaya total set up atau kapasitas set up (NxA)  diabaikan dari analisis.

Sehingga kondisi sekarang :

TIC = HC (27)

Pada situasi optimal, biaya total dari penambahan labour capacity diperbolehkan dengan meningkatkan   set up ((N*-N)xA ).

(28)

Sementara (N*-N) sesuai peningkatan jumlah set up, biaya peningkatan/penambahan labour capacity (seperti waktu lembur, perbedaan shift, atau subkontrak) termasuk pada nilai A. Berikut ini adalah penurunannya :

(29)

(30)

Substitusi dengan:

(31)

(32)

(33)

Dibagi dengan HC, sehingga :

(34)

Substitusi dengan , sehingga ;

(35)

(36)

(37)

Sehingga:

(38)

3.4. Meningkatkan kapasitas dengan  mengurangi waktu set up

Sebelumnya telah disebutkan bahwa pengurangan waktu set up dan peningkatan kapasitas mempunyai pengaruh pada ukuran lot dan tingkat persediaan. Sehingga, meningkatnya kapasitas membutuhkan penanganan jumlah siklus pesan yang dapat diubah ke pengurangan waktu set up. Hubungan ini dapat ditunjukkan dengan dua cara :

Cara pertama :   untuk memberikan hasil yang sama dengan mengurangi waktu set up tiap pesan sebagai pengganti dari peningkatan tingkat kapasitas, waktu set up sekarang  (SSi) harus dikurangi menjadiSSi*. Ditunjukkan sebagai berikut :

(39)

(40)

Cara kedua:   mengurangi kebutuhan set up, dapat dirumuskan sebagai berikut :

(41)

dimana :

m = Bagian dari pemakaian kapasitas sekarang untuk set up (W-SRiPi)/W

k = Perbandingan antara tingkat kapasitas optimal dan tingkat kapasitas awal. W*/W

3.5. Langkah-langkah perhitungan

Menggunakan hubungan yang telah dijelaskan pada awal tulisan ini, berikut ini adalah langkah-langkah perhitungan sederhana yang dikembangkan untuk mengevaluasi situasi sekarang dan untuk menentukan tingkat perbaikan.

(1). Tentukan total inventory holding cost untuk semua item, jika item-item dihasilkan hanya sekali setiap periode :

(42)

(2).Tentukan tingkat penghematan marginal (MS). Tingkat penghematan adalah jumlah penghematan yang dapat direalisasikan dengan mengurangi lama waktu siklus proses (T) pada satu hari.

atau                                                             (43)

(3) Tentukan biaya peningkatan jumlah set up dari semua item pada satu hari.

A=(SSi x tingkat up ah/jam x jumlah pekerja yang dibutuhkan tiap set up ) (44)

(4). Menghitung rasio optimal.

(45)

(5). Menghitung X sekarang dan membandingkan dengan X*

Jika X>X* atau X<X*, lanjutkan ke langkah berikutnya

Jika X=X*, situasi sekarang sudah optimal

(6). Jika X>X* atau X<X*, tentukan penghematan dengan mengubah tingkat kapasitas.

(46)

(47)

(7). Jika penghematan cukup besar tetapi memerlukan suatu  perubahan. Tentukan siklus pesan N*, waktu siklus proses T*, W* dan Si* yang baru dan laksanakan perubahan.

4. CONTOH PERSOALAN

Suatu perusahaan manufaktur menghasilkan 6 produk pada satu fasilitas. Tiap produk mempunyai diharapkan mempunyai permintaan tahunan, waktu set up, waktu proses dan inventory holding cost tahunan yang data-datanya diberikan sebagai berikut :

Produk 

i

Permintaan

Di (unit)

Waktu set up / pesan

Si (jam)

Waktu proses / unit 

Pi (jam)

Holding cost /unit

Cih ($)

X1

14000 10 0,025 72
X2 30000 10 0,025 85,5
X3 32000 10 0,025 98
X4 12500 10 0,025 60,5
X5 21000 10 0,025 60,5
X6 17000 10 0,025 80

Setiap hari pabrik beroperasi :16 jam

Satu tahun terdiri dari 250 hari kerja

Pekerja yang dibutuhkan = 5 orang

Upah pekerja = $ 10/jam

Jika menambah kapasitas dengan jam lembur maka memerlukan biaya = $ 15/jam kerja (50% pinalti jam lembur)

Penyelesaian :

Kapasitas produksi : 16 jam/hari x 250 hari kerja/tahun = 4.000 jam/tahun

Biaya set up = waktu set up x Jumlah pekerja x upah pekerja/jam

= 10 jam x 5 pekerja x $10 /jam = $ 500 tiap set up/item

4.1. Penyelesaian  Buffa dan Miller

Menentukan batas maksimum dari inventory holding cost untuk semua item

i Di

Cih

Pi Ri/n

ri/pi

Cih.Di(1-ri/pi)
X1 14.000 72 640 56 0,0875 91.980
X2 30.000 85,5 640 120 0,1875 2084062,5
X3 32.000 98 640 128 0,2000 2508800
X4 12.500 60,5 640 50 0,0781 697167,97
X5 21.000 60,5 640 84 0,1312 1103746,87
X6 17.000 80 640 68 0,1062 1215500
8529077,34

Menentukan A(biaya menambah set up untuk semua item) :

A =  60 jam x $ 10/jam x 5 pekerja = $3.000

Menentukan X*

Menentukan N* :

pesan

Menentukan T* ;

Menentukan waktu set up = jumlah pesan x waktu set up tiap pesan x jumlah pekerja

= 37,7 pesan x 10 jam/pesan x 5 pekerja

= 1885  jam

Menentukan waktu proses     = waktu proses per unit x permintaan (unit)

= 3162,5 jam

Menentukan seluruh kapasitas= waktu set up + waktu proses

= 1885 jam + 3162,5 jam

= 5047,5 jam

Menentukan inventory holding cost

i Cih Di T ri/pi HC
X1 72 14000 6,63 0,0875 12196,55
X2 85,5 30000 6,63 0,1875 27634,67
X3 98 32000 6,63 0,2000 33266,69
X4 60,5 12500 6,63 0,0781 9244,450
X5 60,5 21000 6,63 0,1312 14635,68
X6 80 17000 6,63 0,1062 16117,53
113095,57

Penambahan biaya karena meningkatnya kapasitas dengan mengadakan jam lembur =

(5047,5 – 4000) jam x  5 pekerja  x $5 /pekerja = $ 26187,5

Karena ada pinalti 50% sehingga = $26187,5 /(0,5) = $ 52375

Biaya yang berhubungan dengan kapasitas = $ 52375 + $ 113095,57 = $ 165470,57

Biaya dari kapasitas yang telah  ada =$ 200.000

Biaya keseluruhan = $3 65470,57

4.2. Metode Sugimori

Kapasitas total yang dibutuhkan = 4000 jam

Waktu proses (sama dengan metode Buffa dan Miller) = 3162,5 jam

Waktu set up = 4000 jam – 3162,5 jam = 837,5 jam

Menentukan N* = 837,5 jam/(10 jam/pesan x 5 pekerja) = 16,75 pesan

Menentukan X* :

Menentukan T* =

hari

Menentukan inventory holding cost

i Cih DI T ri/pi HC
X1 72 14000 14,92 0,0875 27446,83
X2 85,5 30000 14,92 0,1875 62188,42
X3 98 32000 14,92 0,2000 74862,59
X4 60,5 12500 14,92 0,0781 20803,49
X5 60,5 21000 14,92 0,1312 32935,81
X6 80 17000 14,92 0,1062 36270,52
254507,66

Karena tidak ada penambahan kapasitas sehingga biaya penambahan kapasitas = $ 0

Biaya yang berhubungan dengan kapasitas = $ 0 + $ 254507,66

Biaya dari kapasitas yang telah ada = $200.000

Biaya keseluruhan = $ 454507,66

4.3. Metode yang direncanakan

Menentukan inventory holding cost

= 8529077,34

Menentukan penghematan marginal : MS = B/(2n)

= 8529077,34/(2x 250)

= 17058,155

Menentukan biaya set up semua item (didasarkan pada tingkat jam lembur )

A= ( 10 jam x 5 pekerja x 6 item) x $15/jam = $ 4500

Menentukan rasio optimal X*

07

Membandingkan X dan X* (X pada penyelesaian model Sugimori)

X= N/T = 16,75/14,92 = 1,1226, sehingga X<X*

X/X* = 1,1226/3,7907 = 0,296145

Besarnya penghematan

Menghitung N*, T* dan W*

Biaya dari kapasitas yang telah ada = $ 200000

Biaya total =$ 414229,2174

Penyelesaian pada metode Buffa tidak mungkin, karena kapasitasnya 5047,5 jam. Untuk membuat penyelesaian tersebut menjadi feasibel (mungkin), kemampuan kapasitas tersebut ditambah dengan 1047,5  jam. Lain halnya dengan hasil penyelesaian model Sugimori kapasitasnya sudah pasti  4000 jam, tetapi memberikan biaya total yang lebih mahal, perbedaan biaya total antara model Buffa dan model Sugimori = $454.507,66 – $365.470,57 = $ 89.037,09 dapat ditinjau  sebagai biaya untuk tidak menambah kemampuan kapasitas, untuk melaksanakan penyelesaian model Sugimori (diasumsikan tidak ada biaya pinalti untuk menambah kapasitas). Sehingga, karena kemampuan kapasitas hanya 4000 jam, maka penyelesaian model Buffa tidak dapat dilaksanakan. Diasumsikan sekarang perusahaan menggunakan penyelesaian model Sugimori  didasarkan pada pengaturan kapasitas.

Perbedaan pada  penyelesaian model yang direncanakan dengan model Sugimorin didapat (penghematan) sebesar $ 454.507,66 – $ 414.229,2174 = $ 40.278,44 dengan menambah kapasitas dari 4000 jam ke 5009,3 jam  pada tingkat jam lembur $15/jam/pekerja. Menggunakan penambahan kapasitas, jumlah dari siklus pesan (N) dapat ditambah dari 17,75 ke 30,79 kali per tahun, sementara waktu proses pesan akan turun dari 14,893 hari ke 8,12 hari. Untuk itu , situasi yang diberikan jelas bahwa alternatif penambahan kapasitas memberikan biaya produksi yang lebih efektif dari alternatif menambah ukuran lot untuk memenuhi batas kapasitas  mula-mula.

Karena model Buffa tidak mempertimbangkan faktor kapasitas yang terbatas, maka biaya penambahan kapasitas jika melebihi 4000 jam adalah $50/jam (5 pkerja x $10/jam). Untuk itu model Buffa diasumsikan bahwa A=$3000 (10 jam x $50/jamx 6 item). Jika pada kenyataannya penambahan kapasitas dapat diperoleh pada tingkat uang yang sama dengan kemampuan kapasitas sekarang, penyelesaian model Buffa dan model yang direncanakan mempunyai penyelesaian yang sama. Gunakan langkah-langkah perhitungan yang sudah direncanakan dengan A=$3000, akan diperoleh :

pesan

hari

Kemudian, jika tidak ada biaya pinalti untuk penambahan kapasitas, hasil yang diperoleh dengan menggunakan model yang direncanakan adalah identik dengan penyelesaian yang dihasilkan dari model Buffa dan Miller.

Bagaimanapun, jika penambahan kapasitas dapat ditambahkan dengan biaya pinalti maka akan dilaksanakan (diadakan), penyelesaian metode Buffa dan Miller  tidak memberikan kuantitas pesan yang optimal maupun frekuensi penjadwalan, dan perubahan kapasitas akan meminimalkan seluruh biaya. Untuk contoh, dengan  50%  pinalti jam lembur yang ada pada contoh masalah, rasio optimal menjadi 0,314. Karena nilai X sekarang adalah (37,7/6,63=5,686) untuk penyelesaian model Buffa dan Miller lebih besar dari rasio optimal 3,79, perbaikan dapat dicapai dengan mengurangi kemampuan kapasitas dari 5047,5 jam menjadi 5009,3 jam jika memungkinkan. Diharapkan penghematan menjadi :

TIC – TIC*  =  $ 191.658,07  – $ 174.592,25 =$ 17.063,82

Jika penambahan kapasitas melebihi 4000 jam terjadi 50% pinalti jam lembur , tingkat optimal kapasitas dapat ditingkatkan kapasitasnya dengan 1009,3 jam (5009,3 – 4000) tidak dengan 1047,5 (5047,5 – 4000).

5. PENGURANGAN WAKTU SET UP

Sejauh yang dianalisis di awal tulisan ini hanya mempertimbangkan peningkatan kapasitas (alternatif ketiga) yang dapat mempunyai pengaruh yang sama pada ukuran lot atau tingkat persediaan. Pengurangan waktu set up ekuivalen dengan meningkatnya kapasitas untuk contoh masalah yang diambil. Diusulkan langkah sederhana yang berhubungan dengan rasio optimal untuk membenarkan pengurangan waktu set up.

Untuk mendapatkan hasil yang sama (N* dan T*)  dengan mengurangi waktus set up tiap pesan sebagai pengganti dari meningkatnya tingkat kapasitas, waktu set up sekarang  SSi harus dikurangi menjadi SSi*.Menggunakan persamaan (39) dan dengan asumsi perusahaan menggunakan metode penyelesaian Sugimori, sehingga :

Kemudian dengan mengurangi waktu set up tiap pesan sebanyak 50% dan kapasitas batas =   4000 jam, hasil penyelesaian menggunakan metode Sugimori identik dengan penyelesaian model yang direncanakan  yang dihubungkan dengan kemampuan kapasitas menjadi 5009,3.  Hasil dari penyelesaian model Sugimori dengan waktu siklus (N) adalah 30,78  pesan, waktu proses (T) 8,12 hari  dan nilai dari X* =  3,79. meskipun 50% pengurangan waktu set up mempunyai pengaruh yang sama pada ukuran lot dan tingkat persediaan pada 1009,3 jam penambahan kapasitas, analisi tidak menghitung ongkos-ongkos aktual dalam usaha mengurangi waktu set up.

6. BAGAIMANA  MENGURANGI SET UP (SMED)

Pada tulisan di atas telah dijelaskan tentang bagaimana mengatur kapasitas dengan mengurangi set up. Akan tetapi akan muncul pertanyaan bagaimana cara untuk mengurangi set up itu sendiri atau bagaimana menerapkan SMED (Single Minute Exchange of Die).

Kegiatan set up dipisahkan menjadi dua yaitu :

a.       Internal set up : Kegiatan set up yang hanya dapat dilakukan pada saat mesin berhenti.

b.       Eksternal set up : Kegiatan set up yang dapat dilakukan pada saat mesin sedang berjalan/beroperasi.

Pada dasarnya penerapan SMED dipilah atas tiga langkah utama :

a.       Langkah pendahuluan :

Pada bagian ini kegiatan set up belum dapat ditentukan atas internal set up dan eksternal set up, sehingga dilakukan beberapa pendekatan untuk menyatakan kondisi nyata dari operasi shop floor. Beberapa langkah yang dianjurkan adalah :

-          Analisis produksi secara berkesinambungan dengan menggunakan stopwatch, atau studi    kerja secara sampling.

-          Wawancara dengan pekerja.

-          Merekam seluruh operasi set up dengan kamera.

Setelah berhasil menggambarkan serangkaian kegiatan produksi tersebut baru bisa   melanjutkan ke langkah berikutnya.

b. Memisahkan internal set up dan eksternal set up

Langkah terpenting dalam melaksanakan SMED adalah membedakan internal set up dan   eksternal set up . Memahami perbedaan antara internal set up dan eksternal set up adalah kunci untuk mencapai SMED.

c.       Mengubah internal set up menjadi eksternal set up .

Langkah ini mencakup dua hal penting :

-          Memeriksa kembali setiap operasi untuk melihat apakah ada langkah yang salah sehingga diasumsikan sebagai internal set up .

-          Menemukan cara untuk mengubah langkah tersebut menjadi eksternal set up .

d.       Menyederhanakan seluruh aspek operasi set up.

Langkah ini digunakan untuk analisis secara terperinci dari tiap operasi dasar.

Langkah memisahkan internal set up ,eksternal set up dan langkah menyederhanakan seluruh aspek operasi set up tidak disajikan secara terpisah, keduanya hampir simultan.

7. KESIMPULAN

a.       Metode yang ada Buffa dan Miller, Sugimori dan metode yang direncanakan mempunyai kelebihan dan kekurangan dalam menghitung kapasitas.

b. Salah satu cara mengubah kapasitas mesin dalam penyesuaiannya dengan permintaan, dengan mengurangi waktu set up atau menerapkan Single Minute Exchange of Die

DAFTAR PUSTAKA

Biegel,  John E.,1980, Production Control, A. Quantitatif Approach, 2 nd edition, PHI, New Delhi, 82-83.

Buffa, E. S., dan Miller, J., 1973, Production Inventory ; Planning and Control, Irwin.

Dulpaga E. A., Kahn C. K., dan Watts C. A., 1996, International Journal of Production Research,  34, 1859 – 1873

Shingo. S., 1985, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press, Stamford

Sugimori, Y., Kusunoki., Cho, F., dan Uchikawa, S., 1977, International Journal of Production Research,  15, 553-564

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.